„Forschung und Entwicklung ist in Japan Vertrauenssache“

Die Airbus-Tochter CTC (Composite Technology Center) entwickelt Leichtbau-, Verbundwerkstoff- und Recyclingtechnologien für die Luftfahrt sowie weitere Mobilitätsbranchen. Japans Know-how in diesen Bereichen macht das Land für CTC zu einem wichtigen Partner. Geschäftsführer Marc Fette und Innovationsfeldleiter Tassilo Witte, bei CTC verantwortlich für Forschungsprojekte mit Japan, erklären, wie sie Forschung mit Japanern anbahnen und warum Vertrauen, Netzwerke und kontinuierliche Präsenz entscheidend sind.

Herr Fette, warum forscht CTC in Japan?

Marc Fette (MF): Mit Toray, Teijin und Mitsubishi sitzen in Japan weltweit relevante Unternehmen für die Herstellung von Carbonfasern. Japanische Firmen kennen sich bei Carbonfasern, Rohstoffen und Recycling sehr gut aus. Deutschland und Europa hingegen sind bei den Produktionsstufen dazwischen stark, also bei der automatisierten Verarbeitung und Montage von Faserverbundbauteilen. Das ergänzt sich gut. 

Wie arbeiten Sie konkret zusammen?

MF: Wir haben zum Beispiel Carbonfaser-Recyclat für den Einsatz in Strukturbauteilen aufbereitet und dafür sogar in einem Projektkonsortium den AVK-Innovationspreis (Industrievereinigung Verstärkte Kunststoffe) bekommen. In einem zweiten Forschungsprojekt haben wir gekrümmte Carbonfaser-Profile für Luftfahrtanwendungen optimiert. Bei beiden vom Forschungsministerium (BMBF) geförderten Projekten kooperierten deutsche und japanische Forschungsinstitutionen und Unternehmen. Wir als CTC koordinierten gemeinsam mit dem führenden europäischen Composites-Netzwerk Composite United (CU, vorher CFK Valley) die Projekte. 

Wie kam es zu den Projekten? 

Tassilo Witte (TW): Wir sind Mitglied im CU-Netzwerk. Darüber schlugen wir sechs Projekte für eine Umsetzung in Japan vor, und zwar dem japanischen CU-Partner ICC (Innovative Composite Center) in Kanazawa. Wir, CU und ICC sind seit über zehn Jahren Partner, Kontakte in die japanischen Netzwerke bestehen seit über 20 Jahren. Man kennt sich also. Über das ICC kamen wir an einen Maschinenbauer, der Fasern nicht wie herkömmlich mit Schiffchen webt, sondern mit Druckluft Fäden durch die Luft schießt. Das ist eindeutig „Raketentechnik“. 

Wie lange sind die Projekte gelaufen?

TW: Die Vorbereitung lief länger als gedacht. Wir hatten ein Jahr für die Anbahnung und drei Jahre für das Projekt selbst angedacht. Während wir Deutsche bei der Projektskizze eher Mut zur Lücke hatten, wollten die Japaner einen sehr detaillierten Plan ausarbeiten. Und es musste viel diskutiert werden. 

MF: Die beiden genannten Projekte selbst starteten im März 2020, also mit Beginn der Coronapandemie. Geplante persönliche Treffen waren nicht mehr möglich. Dass wir die Vorhaben planmäßig und erfolgreich abschließen konnten, lag wesentlich an der intensiven Vorbereitung und vor allem daran, dass sich die Partner schon davor kannten und ein enges Vertrauensverhältnis existierte. 

TW: Witzigerweise hat auch geholfen, dass ich Anime-Fan bin. Ich habe mit den japanischen Kollegen viel über meine Lieblingscharaktere geredet. Diese persönliche Ebene hat das Verhandeln leichter gemacht. 

Wie fielen Entscheidungen?  

TW: Wir Deutschen wollen Positionen ja gerne klar definieren und sie dann mit guten Argumenten durchboxen. Die Japaner hingegen wollten in den ersten Meetings zunächst Vertrauen aufbauen. Sie fällten dabei keine Entscheidungen, hatten aber mehrere Optionen für sich intern schon erarbeitet. Sobald sie sich aber für etwas entschieden hatten, haben sie es sehr konsequent umgesetzt.

Wie liefen die Projekte dann?

TW: Nach Projektstart arbeiteten die Japaner die Pläne sehr genau und konsequent ab. Das erwarteten sie auch von den deutschen Partnern. Ich glaube, die beiden Seiten verstanden sich gut: Bei einem Meeting in Japan waren einmal zwei Whiteboards schnell zu klein für alle unseren Ideen und Argumente. Beim nächsten Meeting standen gleich sieben Whiteboards da. 

Wie war der Umgang mit Kritik?  

TW: Direkte Kritik kommt schlecht an. Manchmal ließen wir die japanischen Partner daher auch mal Umwege laufen. Bei offensichtlichen Sackgassen wandten wir uns an unseren Partnerverband, das ICC, das die Probleme dann bei den japanischen Firmen ansprach.  

Wie wichtig waren Fördermittel für die Projekte?

MF: Wir, das CU-Netzwerk und die deutschen Partner, bekamen vom BMBF Mittel für die Internationalisierung von Spitzenclustern (InterSpin-Programm). Das deckte für uns als CTC einen Teil der Kosten. In Japan hingegen musste unser Partner, das ICC, erst um Unterstützung werben, wobei wir vom CU halfen. 

Was sollten deutsche Unternehmen bei der Zusammenarbeit mit Japan beachten?

TW: Es braucht ein Gespür für Hierarchien und Geduld bei der Entscheidungsfindung. Wer einen japanischen Partner zu schnellen Entscheidungen drängt oder vor den Kopf stößt, kann die gesamte Zusammenarbeit gefährden. Mich überraschte, dass höhere Manager kein Englisch sprachen. Sie kamen in der Regel mit einem Dolmetscher, was Sitzungen in die Länge zog. 

Gab es auch unvorhergesehene Hürden?

TW: Einmal musste ein japanischer Partner eine neue Maschine für eine sechsstellige Summe nachrüsten: Sie produzierte Autofelgen, war aber nicht für Carbonfasern geeignet. Beim Versand von deutschem Recyclat meldete sich der Zoll und wir mussten das Material mühsam in 25-Kilogramm-Paketen verschicken.

Welche Unterschiede sehen Sie in Ihren Kooperationen mit Japan mit denen in anderen ostasiatischen Ländern?

MF: In Japan konzentrieren wir uns auf Forschung, Technologietransfer und den Erhalt von Materialkompetenz. Vertrauen sowie Beziehungen sind sehr wichtig und es dauert, aber danach hat man oft belastbare Partnerschaften. 

In Südkorea fallen Entscheidungen etwas schneller. Dort haben wir bereits gut laufende Projekte mit Korean Air und Hyundai. China wiederum ist für die europäische Luftfahrtindustrie als Absatzmarkt wichtig. Alle drei Nationen spielen für Europas Luftfahrtindustrie eine bedeutende Rolle.

Was ist Ihre wichtigste Botschaft für deutsche Unternehmen, die in Japan forschen wollen?

MF: Betrachten Sie Forschung und Entwicklung dort nicht isoliert als einzelnes Projekt. Bauen Sie Know-how auf und setzen Sie auf langfristige strategische Partnerschaften mit einem hohen Maß an Vertrauen. Sehen sie Projekte immer auch als Learning.

TW: Wer seine Zusagen einhält, Partner regelmäßig trifft und über Jahre im Gespräch bleibt, erhält Zugang zu neuen technologischen Themen und potenziellen Projekten. Vertrauen entsteht nicht durch Absichtserklärungen, sondern durch gemeinsames Arbeiten. Und das wiederum kann in echte Geschäftschancen münden.

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